執行力 Execution February 1, 2007

cb265

原發表日期:Dec 28, 2004

Ch1.

▲ 策略和執行(力)的關係、先後順序。

先考慮企業本身的執行力,再規劃策略,是書本上的方法。但埋頭苦幹卻不見得能滿足市場需求!先考量「我們現在能做什麼」然後去逐步改善產品(服務),降低成本,改善良率,做程度不大的創新…像這樣,如此到達的未來,

我們現在能做什麼 → → → → 未來

可以說是企業自顧自的未來,一相情願的未來,若不能碰巧滿足消費者的需求,結果可能很慘。另一種方法,是先根據環境及資訊,勾勒出社會大眾的未來,再往前回溯到現在,如此便能知道企業的方向,欠缺的能力,透過調整人力資源補齊缺少的能力,一步一步邁向真實的未來。

現在我們應該做什麼 ← ← ← ← 真實的未來

策略和執行(力)的關係應該是密切的互動,相輔相成,利用執行來達成策略,若無法完成目標,那麼再利用策略來補強某些系統,進而增強企業的執行力。

→ → → → 增強 → → → →
↑            ↓
策 略        執行(力)
↑            ↓
← ← ← ← 達成 ← ← ← ←

▲ 執行的三項核心流程:策略、人員、營運

此時策略是執行的要件?執行包含策略?


Ch2.

▲ 企業經營的根本:環境。

→ 務實的評估環境,誠實面對現實。

▲ 務實的談話,討論,就事論事,理性,解決問題,追根究底,找出可行方案。


Ch3.

▲ 領導人要能正確區分什麼事是真正對企業「重要」的事。

▲ 領導人要時時傳授經驗,不能只命令別人做事。

傳授經驗的技巧首重「發問」的藝術,提出一針見血的問題,迫使受教者去思考、反省、發現。

▲ 情緒韌性(emotional fortitude)來自自我反省與自我控制。

▲ 領導人使別人心悅誠服,是由於大家感受到他內在的修養與自信。

情緒韌性的四樣核心特質:真誠、自我瞭解、自我掌控、謙虛。

Ch4.

▲ 與企業日常營運脫節的領導人,是無從改變或維繫公司文化的。雖不必(也無法)事必躬親,領導人要能正確掌握外在環境和內部實際營運情形。

授權不是把部分的決定權和責任賦予部屬後就可以不聞不問,更重要的是「後續追蹤」的動作。

Ch5.

領導人必須有足夠的情緒韌性,和強大的道德勇氣,做出正確但殘酷的決定。

▲ 領導人「如何」完成任務,其重要性並不遜於「是否」完成任務。過程和結果同樣重要。在部隊常說「先求有,再求好」其實是一種敷衍的心態,不夠積極,也就是這樣的風氣影響了文化,也是因為如此,人才會變笨,因為隨便做作、敷衍一下不需要動腦筋。

錯誤的獎勵制度會摧毀一家公司。若是獎勵的對象非得其人,等於鼓勵了壞榜樣,真正好的人才會開始另求出路,公司留不住人才,文化也會變質。


Ch6.

▲ 「營運結果」是落後指標,記錄的是過去的事情,而且有時間落差。領導人不能只看帳面數字,更應注意員工是否能勝任未來的工作。靠營運結果只能做事後管理。

▲ 若公司要執行新策略,就必須招募新員工或培訓新技能,或許要將「目前績效卓越卻無法勝任未來工作」的員工予以革職,這是相當棘手的社會流程,但領導人要具備足夠的勇氣做出正確但殘酷的決定。

▲ 公司若要達成中長期目標,必須要有一個「領導人才」的儲備管道,或搭配向外求才的機制。

▲ 人才評估不能只是績效評估,必須評量被考核人多方面表現,例如重大成就,未達成的目標,後續挑戰,主要優點、缺點,未來可能動向等等。如能透過團體的形式,更可精準徹底、迅速地點出關鍵課題。

▲ 企業三大流程:人員、策略、營運。

其中之根本為人員流程,有好的人員,才能制訂出可行的策略,進而將之具體化予以執行(營運)。


Ch7.

▲ 要瞭解誰才是真正的客戶?誰才是採購的真正決策者?其購買行為又如何?

▲ 公司經常會低估競爭者的反應,有時恰好相反,高估了競爭對手。

(廢話,就是經常錯估競爭者就對了)

Ch8.

▲ 領導人不能只評估構想本身,還得設法想向一下這個構想是否契合組織環境,良好的構想未必人人適用。構想雖好,要是沒有能力能達成,勉力追求得來的可能是惡夢一場。


Ch9.

▲ 營運計畫不能單純依「今年表現要比去年好」的原則來規劃、編列預算,必須因應環境變遷而做調整。營運計畫要向前看,思考該「如何」進行。

在營運評估中,對「相關假設」的討論、判斷極為關鍵,此為設定務實目標的基礎。

▲ 領導人的角色(功能)在於領導、協助部屬完成工作。

▲ 誰是我們的客戶?誰是我們客戶的客戶?許多人目光短淺,忽略了對公司產品

需求的最終決定權其實是操縱在這些「客戶的客戶」手中。

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