Part One：系統思考
‧ 決策分析（Decision Analysis）探討 consequences 和 probability；系統思考關注 consequences，擴大思考的時空範圍。而最後在衡量 consequences（值不值得）的是 value，所以 value 很重要。
‧ 蝴蝶效應的重點在「繁殖」，不要只看 events，而要關注系統「結構」中有關「繁殖」的部分。
‧ 對遊戲產業進行模擬，做各種測試，發現從研發到推出產品的時間滯延太長，模擬的結果都很不好。
‧ operational thinking（操作型思考）很具體，consequences thinking 則較跳躍。
‧ 在思考時，應關注於 unavoidable（不可避免的）人性因素；而事情發展都會有階段，重點在「轉折點」。
‧ 書：Solving the tough problems.（解決棘手的問題）
‧ 書：杜拉克看亞洲、企業重整（by平內壽夫）
‧ PMI（Plus, Minus, and Interesting by de Bono），強迫關注事情的正面與負面。放在系統思考便是考慮「長期與短期」、「無形與有形」。
‧ Forrester 為 Digital 建了一個 model，讓 Digital 成長了 30 年，Forrester 說其中 90% 是軟性變數（例如企業文化、員工士氣等）。但很多學者建模時不考慮軟性變數，因為沒有 data，但 Forrester 說這樣就犯了一個嚴重的錯誤，那就是假設這些軟性變數對系統沒有影響。
‧ 許多系統學者都有一個信念：系統中存在高槓桿解。
‧ Armani：「最遜的是研究趨勢，我們創造（領導）趨勢」in 世界經理文摘。
Part Two：Scenario Planning
‧ Planning as learning（in HBR by Chris Argyris）之 learning 指的是 organizational learning（組織學習），提倡雙環學習（double loop learning）與情境規劃（scenario planning）。情境規劃的功能是幫助我們建立「未來的記憶」，例如在平時演練火災時的逃生方法與路線，真的遇到火災時便能依平日的練習逃生。
‧ Scenario planning：
1. Shell（殼牌石油）曾利用「情境規劃」設想石油價格飆漲 9 倍時的因應方式。歷經二次能源危機後，Shell 在產業中的地位迅速爬升。
2. Shell 亦曾做過蘇聯解體的 scenario planning，因此當蘇聯真的解體時，能迅速反應。
3. 作法：Given a scenario，不討論情境會不會發生（事實上拿出來討論的情境都是經分析後認為相當有可能發生的），而關注當情境發生時，該如何行動。
4. 練習：中共解體時造成的影響。
‧ Scenario planning 能見人所未見，見微知著。杜拉克：「我從不預測，我只是提早看見。」
No comments:
Post a Comment