‧認為變數可分為「可控制變數」與「不可控制變數」，而且要在「可控制變數」中找解。我們以為的「可控制變數」常是「不可控制變數」，而我們認為的「不可控制變數」裡常隱含有「可控制變數」。「可控」、「不可控」常是「認知」的。

‧楊老師常說「跳脫 0 或 1」：做些事（可控），但不要追求完美（不可控）。

‧龜井正夫，當時日本國鐵（JR）每天虧損 12 億，將廢棄隧道改為商店街，因又直又長的鐵道兩旁有美麗的風景，吸引大批人潮。

‧龜井正夫：「如果你認為不可能，那就不可能；如果你認為還有可能，那就還有可能。」

‧什麼是公共汽車？香港人認為是「會移動的廣告牆」，首先在公車上設置廣告。

‧注意：在《 Conscious Business 》第三章寫到，不是你成為 player 就什麼都能解決。強調內生觀，把自己放進系統裡，成為 player，做些事情改變現況。

Edward De Bono：系統性的創意工具，著有《嚴肅創意》等書。

Michael Ray：強調內在創造力，著有《這一生，你為何而來？》（The Highest Goal）等書。

Fred Kofman：創造力是化「不可控制變數」為「可控制變數」。

Part Two：如何領導部屬放棄本位主義

‧企業的設計（制度）：設計以全局為考量的激勵機制，利用結構影響行為。

先將第三項修練「 Shared vision 」擴充為「 Shared vision and value 」，搭配第二項修練「改善 mental model 」與第四項修練「 Team learning 」。企業內如有好的「 Shared vision and value 」，各部門不死守各自的 mental model，透過 team learning 的技巧（例如深度匯談）互相合作。

‧工作輪調：瞭解不同部門重視的面向及其困難點。

‧呈現系統全貌：福特汽車曾執行 Lincoln Project，負責胎壓與負責汽車穩定性的兩個團隊互相衝突，在 MIT 顧問畫出系統圖之後，才瞭解彼此同在一條船上。

‧建立好的企業文化、好的 value。

Part Three

‧書：《重新想像》by Tom Peters，重新想像企業的運作方式。

‧ bureaucracy 的系統是機械系統，大系統是由小零件組成，所以可以拆開。 Peter Senge 所談的系統是 organic 的有機系統，是環環相扣的。

‧快系統：人際溝通最快，所以要放慢，問清楚。例如深度匯談、推論階梯。

‧慢系統：系統變化太慢，難以察覺，例如雲的變化、年齡增長帶來的變化。因此以模擬的方式加快系統的運作速度，以便觀察。例如人民航空。

Part Four：捨本逐末基模


‧幾乎所有事情的背後都有捨本逐末的結構。

‧ Peter Senge 在《修練的軌跡》中有詳細的介紹與說明。