HBR：奇異讓操守有利可圖 Avoiding Integrity Land Mines

作者：Ben W. Heineman, Jr.
譯者：戚瑞國

近來台灣陸續爆發企業主管涉嫌內線交易的新聞，這篇文章「適時地」出現，帶領我們一探大型企業維護道德標準的作法。作者在 GE（通用電器）擔任法務長將近 20 年，告訴我們站在企業的立場怎麼看道德操守，又如何維持。

我認為 GE 的出發點是相對被動的，守法是最基本的前提， GE 基於守法與公司利益，強調操守是為避免天價的和解金與商譽受損，甚至公司倒閉（像恩隆 Enron 或安達信 Arthur Andersen）。這和 Hutsman 在《贏家說真話》的出發點有很大的不同，層次也不同。

GE 為了兼顧道德操守與績效，採取 7 項原則與作法，建立一個激勵主管與員工為所應為的企業文化。

1. 決心
要建立高道德標準的企業文化，領導者的特質、公開與私下的發言、直接與間接的行為，都必須要完全一致。在 GE，對主管的要求更甚於員工，高階主管未達績效目標要負責，操守有瑕疵一樣要負責，而且是「一好球就出局」，不論有意或無心。縱使對業務衝擊很大， GE 「下手」是不會手軟的。某資深主管下台的原因，不是違反規定，而是「未能創造正確的文化」。

2. 嚴格
GE 認為，就一些核心事務而言，遵守各國財務與法律規定是不夠的，必須有一套比各地更嚴格的全球標準，設計簡單的方針供員工遵循。將與營運及名譽的相關議題提升到最高層級，是因為「成本效益」不能只用數字分析比較，經常必須訴諸價值判斷。

3. 前瞻
GE 有系統地蒐集全球有關財務、法律與倫理的資訊，使其全球標準能合乎潮流。每年不僅檢討財務、法務的作法，也檢討與顧客、競爭對手和供應商之間的商業行為，這些行為不只要合法，更要合理、合乎道德。

4. 負責
GE 要求各地實際負責業務的主管，也必須負責兼顧績效與操守，將道德標準注入各項流程中（例如廠長、製造部門要負責環保、健康與安全議題）。在併購前，收購單位需對可能的對象進行「審查評鑑」（due diligence），希望能在併購前發掘出可能的道德問題。因為政府機關可能要求收購者為被收購者的行為負責，如果併購後爆發道德或環保問題，將使併購的經濟利益大打折扣。

5. 制衡
財務、法務、人資主管不僅是執行長的幕僚，更是執行長的監督人。但把關者必須夠強勢，否則就可能如同回溯股票選擇權授予日期（option-backdating）案件中，將財務長、法務長也牽連在內。

6. 民主
教育並訓練員工是最重要的一環，尤其是新興市場與被收購公司的員工。 GE 有四大管道能讓員工提報問題，藉此建立開放而負責的「自清文化」。 (1) 監察專員制度：員工必要時可匿名提出報告， GE 在全球有 500 位以上全職或兼職的中立監察專員，負責轉交報告並追蹤報告處理進度。 (2) 由下而上檢討： GE 員工每年約提報 1500 件疑慮，從地區、國家、區域逐級檢討，若員工或主管發現重大問題並能解決，可獲得財務獎勵、升遷等多種肯定。 (3) 公司內部稽核人員： 400 多名稽核人員負責檢查各單位是否依全球性財務、法務與道德標準行事，並查核由下往上的提報。 GE 220 名高階主管約有 20% 曾擔任稽核工作，因此許多負責人在進入公司初期就學會兼顧績效與操守的觀念。 (4) 財務、法務、人資部門：事業單位財務、法務與人資部門的主管，與總公司財務長、法務長及人資部門負責主管有相當密切的聯繫，事業單位的財務、法務、人資主管若發現高風險議題卻沒有提報，將遭受嚴厲懲處甚至開除。

7. 具體
GE 建立一套衡量主管的道德標準，且將操守表現連結薪酬和升遷。也會將各部門拿來比較，藉此發現哪個單位面臨最多稽核問題。對員工調查則是評估主管的工具， GE 的 127,000 名員工中，有 85% 同意「在這裡做生意必須合乎道德，絕不打折扣」，但各單位的數據略有不同，也可做比較的參考。

作者在最後提到，公司治理的焦點，應從「董事會的責任」轉至「日常運作面」。

GE 的許多作法其實仰賴其龐大的資源，台灣的企業多數不具備這條件，但其想法、作法與精神仍相當具參考價值。

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