你所不知道的麥肯錫

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圖說：作者在書中稱麥肯錫顧問為「商業特種部隊」

麥肯錫，一家一般上班族或多或少都聽過的顧問公司，是美國大企業高階主管的重要搖籃之一。對一般讀者而言，麥肯錫跟我們最相關的，或許是，只要書名扯上麥肯錫，通常不至於賣得太差。這是有意義的，表示對上班族或者商管書讀者來說，只要是「麥肯錫的方法」，不論要解決的是思考問題、情緒問題、新人培訓問題，甚至是寫作技術，都有一定數量的讀者認為「值得學習」。

這直接牽涉到顧問公司以及顧問所塑造出來的形象：一群聰明絕頂的人，受過良好的教育訓練，能針對企業（客戶）營運上的問題，提供一針見血的解決方案。而在眾多顧問公司當中，麥肯錫絕對是聲名遠播，所以「麥肯錫的方法」才值得學。

這本《你所不知道的麥肯錫：決定企業成敗的祕密影響力》（The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business）正是要告訴讀者，我們知道的都太表面了。作者 Duff McDonald 以時間序來書寫，從創辦人詹姆斯‧麥肯錫（James O. Mckinsey），到傳奇領導人鮑爾（Marvin Bower），再到第十一任執行資深董事（managing director）鮑達民（Dominic Barton），細數自 1926 年創立以來，這家公司的演進、自我定位、經營理念變化、輔導成功的案例（著墨不多）、輔導失敗的案例（大書特書，例如安隆）、自身營運績效的起伏，以及陷入醜聞的麥肯錫人 Gupta 和 Kumar 等等。

誠如許士軍老師在導讀中所說：「從社會學觀點，一個社會中之所以會發展某種機構或制度（institutions）必有其歷史、文化和社會背景，不可能是偶然的。」顧問產業的發展與興盛是如此，麥肯錫也是如此，從書裡面可以清楚看到，即便是為大企業提供解答的顧問公司，本身的經營績效也逃不過外部環境的影響，而有高峰與低谷，甚至連成立、壯大，都和外部環境息息相關。

雖然也有提到麥肯錫（個別）和整個顧問產業（整體）的價值與「厲害」之處，以及對產業界的貢獻，但作者在書裡基本上是對麥肯錫與顧問業多所質疑、批評與嘲諷，尤其是在鮑爾（Marvin Bower）退位之後的麥肯錫（公司初期在鮑爾主政之下，透過領導人強勢的作為，將他自身對「顧問產業」與麥肯錫的想像，利用價值觀深植在麥肯錫的文化中。管理顧問現今能在一般人心中存在前述的形象，鮑爾居功厥偉）。例如：

• 麥肯錫有非常完美的人員發展規畫：用較少的薪資聘用年輕又沒經驗的人，讓客戶付錢替這些員工做教育訓練，當時這項策略的意義並不若如今回顧時那麼明顯。
• 到了 1978 年，當專業員工逼近七百人時，依然有四分之一的顧問是哈佛商學院畢業的。（這個現象挑戰了商學院號稱是在培養「領導者」的說法。諷刺的是，商學院畢業生通常會依循其他人的腳步進入顧問業。與其說是「領導」文化，不如說是隨波逐流的文化。）
• 麥肯錫的成功模式絕大部分靠的是推銷別人的洞見，這是眾所周知的祕密。
• 通用汽車重組所造成傷害之巨大（花費鉅額顧問費，卻沒有具體成效），凱勒（Maryann Keller）認為這導致通用於 2009 年破產。她問道：「但這讓人意外嗎？這些人從來沒有實務經驗，他們一輩子都在和高階主管對話，但是高階主管對製造生產了解多少？實際上他們所知甚微。你以為史密司（通用汽車 1984 年董事長）知道要怎麼生產一輛車嗎？」
• 「發生類似安隆這麼大的弊案，對顧問業的名聲不容易造成傷害，主要是因為客戶覺得是自己挑錯顧問，沒有做好管理之責。」分析師察妮絲卡（Fiona Czerniawska）2002 年在「邊緣顧問」（Consulting on the Brink）報告寫道。所以說，顧問業是一門萬無一失的行業：做對了，是我厲害；出錯了，都是別人的錯。
• 當時開始有人提出質疑：顧問業的規模與影響力是否大到過了頭，自己嚐到的甜頭比客戶還多，跟金融業的問題一樣。顧問好比銀行從業人員一樣，不再以服務整體產業為目的，反而喧賓奪主，發號施令。
• 麥肯錫把當初教安隆的那一套拿來輔導銀行，也就是以證券化方式把資產移出資產負債表，保證業績一路長紅。這樣的建議大多建立在歷史分析的基礎上，客戶只會看到資產證券化的美好，但事後證明多有瑕疵……

除了這些之外，也有我覺得非常值得商學院學生反思與討論的地方：

• 明茲伯格表示：「麥肯錫的員工是非常精明的分析人員，這一點無庸置疑。如果你向麥肯錫諮詢，便該要求他們提供分析建議。他們或許會包裝成管理建議或策略建議，但那不過是分析罷了。他們不會直接提供策略建議，因為策略其實是一個學習的過程，想買也買不到。任何想從顧問身上得到策略的執行長，都應該被開除。」
• 他（大前研一）的論點有點類似普魯士軍事家毛奇（Helmuth von Moltke）將軍的觀點：認為所有的策略規劃在碰到敵人的第一時間便會失效。換言之，必須且戰且走，最能因時制宜的人就能贏得勝利。
• 《卓越的祕密》（後來書名改為《追求卓越》）某種程度上讓強調量化分析的麥肯錫顧問感到自我矛盾。畢德士和華特曼認為，成功的祕密未必可以量化，可能難以參透甚或精確分析，因此企業應該把焦點擺在顧客和員工身上，而非組織圖表與試算表上——這樣的理念明顯和主流的顧問邏輯有所牴觸。
• 管理方法沒有什麼亙古不變的真理，也沒有統一的理論，所謂的管理方法幾乎是隨機應變而來。
• 其他接觸過美國運通業務的人講得更直白，一名前合夥人說：「好的企業領導者是不會雇用顧問的。正是企業領導者缺乏安全感，才有顧問生存的空間。」
• 麥肯錫並沒有堪稱經典的顧問專案，只有一等一、有助於財源滾滾來的客戶關係。不必想破頭，就能知道行銷能力才是王道，簡單來說，麥肯錫賣什麼都不重要，重要的是它賣得出去。此外，儘管公司在在強調「價值觀」，但這些價值觀往往是公司說了算，對公司有利時就加以實踐，沒有幫助就擺在一旁。

看完這本書，讓我想起高盛（Goldman Sachs），麥肯錫與高盛在政商界的人脈亨通（高盛在政界似乎更勝一籌），兩家公司的人也都會出任政府官員，甚至高階如部長之職，從公職退下來之後，也不乏再回到公司去的，這樣「綿密」的政商關係，對公司來說的確是有不少好處，但對國家整體而言，是好是壞就見仁見智了。

這本書也讓我想起《企業巫醫》，兩位出身《經濟學人》的作者，評述市面上所謂管理大師的理論，少了歌功頌德，多了批判，非常適合當作「企管理論史」的補充教材，當年我考研究所前有老師推薦給我，說是可以「當作小說看過一次就好」，可惜我沒有留下任何一點註記或心得。還有一本《抱歉，我搞砸了你的公司！》，這本我沒有看過，但是英文副書名很吸引人：When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution，或許也能放在同一個脈絡下閱讀。

在書籍包裝方面，書腰上的兩行大文案，在看完書之後我是抱著懷疑的態度視之，讀者可能不容易從這本書裡面學到麥肯錫的「策略經營」，也可能無法學習到如「麥肯錫思考術」這般實用的技巧。在內文編輯方面，有一兩處小瑕疵，例如只有上引號卻漏掉下引號，以及第 239 頁寫錯了資訊顧問集團（ICG）的創立時間。原文作者的文筆算是流暢（也許是多虧了譯者和編輯的修潤），雖然有時候覺得小地方不太順（大架構就是順著時間寫，不太會有問題），但整體來說還是不錯。

推薦給商學院的學生，以及對麥肯錫（或顧問業）有興趣的讀者。