《系統思考》上課筆記 Jun 12, 2007 June 26, 2007

Part One:系統思考

‧ 決策分析(Decision Analysis)探討 consequences 和 probability;系統思考關注 consequences,擴大思考的時空範圍。而最後在衡量 consequences(值不值得)的是 value,所以 value 很重要

‧ 蝴蝶效應的重點在「繁殖」,不要只看 events,而要關注系統「結構」中有關「繁殖」的部分。

‧ 對遊戲產業進行模擬,做各種測試,發現從研發到推出產品的時間滯延太長,模擬的結果都很不好。

‧ operational thinking(操作型思考)很具體,consequences thinking 則較跳躍。

‧ 在思考時,應關注於 unavoidable(不可避免的)人性因素;而事情發展都會有階段,重點在「轉折點」。

‧ 書:Solving the tough problems.(解決棘手的問題)

‧ 書:杜拉克看亞洲、企業重整(by平內壽夫)

‧ PMI(Plus, Minus, and Interesting by de Bono),強迫關注事情的正面與負面。放在系統思考便是考慮「長期與短期」、「無形與有形」。

‧ Forrester 為 Digital 建了一個 model,讓 Digital 成長了 30 年,Forrester 說其中 90% 是軟性變數(例如企業文化、員工士氣等)。但很多學者建模時不考慮軟性變數,因為沒有 data,但 Forrester 說這樣就犯了一個嚴重的錯誤,那就是假設這些軟性變數對系統沒有影響。

‧ 許多系統學者都有一個信念:系統中存在高槓桿解。

‧ Armani:「最遜的是研究趨勢,我們創造(領導)趨勢」in 世界經理文摘。

Part Two:Scenario Planning

‧ Planning as learning(in HBR by Chris Argyris)之 learning 指的是 organizational learning(組織學習),提倡雙環學習(double loop learning)情境規劃(scenario planning)。情境規劃的功能是幫助我們建立「未來的記憶」,例如在平時演練火災時的逃生方法與路線,真的遇到火災時便能依平日的練習逃生。

‧ Scenario planning:
1. Shell(殼牌石油)曾利用「情境規劃」設想石油價格飆漲 9 倍時的因應方式。歷經二次能源危機後,Shell 在產業中的地位迅速爬升。
2. Shell 亦曾做過蘇聯解體的 scenario planning,因此當蘇聯真的解體時,能迅速反應。
3. 作法:Given a scenario,不討論情境會不會發生(事實上拿出來討論的情境都是經分析後認為相當有可能發生的),而關注當情境發生時,該如何行動
4. 練習:中共解體時造成的影響。

‧ Scenario planning 能見人所未見,見微知著。杜拉克:「我從不預測,我只是提早看見。」

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