HBR:奇異讓操守有利可圖 Avoiding Integrity Land Mines May 11, 2007

作者:Ben W. Heineman, Jr.
譯者:戚瑞國

近來台灣陸續爆發企業主管涉嫌內線交易的新聞,這篇文章「適時地」出現,帶領我們一探大型企業維護道德標準的作法。作者在 GE(通用電器)擔任法務長將近 20 年,告訴我們站在企業的立場怎麼看道德操守,又如何維持。

我認為 GE 的出發點是相對被動的,守法是最基本的前提, GE 基於守法與公司利益,強調操守是為避免天價的和解金與商譽受損,甚至公司倒閉(像恩隆 Enron 或安達信 Arthur Andersen)。這和 Hutsman 在《贏家說真話》的出發點有很大的不同,層次也不同。

GE 為了兼顧道德操守與績效,採取 7 項原則與作法,建立一個激勵主管與員工為所應為的企業文化

1. 決心
要建立高道德標準的企業文化,領導者的特質、公開與私下的發言、直接與間接的行為,都必須要完全一致。在 GE,對主管的要求更甚於員工,高階主管未達績效目標要負責,操守有瑕疵一樣要負責,而且是「一好球就出局」,不論有意或無心。縱使對業務衝擊很大, GE 「下手」是不會手軟的。某資深主管下台的原因,不是違反規定,而是「未能創造正確的文化」。

2. 嚴格
GE 認為,就一些核心事務而言,遵守各國財務與法律規定是不夠的,必須有一套比各地更嚴格的全球標準,設計簡單的方針供員工遵循。將與營運及名譽的相關議題提升到最高層級,是因為「成本效益」不能只用數字分析比較,經常必須訴諸價值判斷。

3. 前瞻
GE 有系統地蒐集全球有關財務、法律與倫理的資訊,使其全球標準能合乎潮流。每年不僅檢討財務、法務的作法,也檢討與顧客、競爭對手和供應商之間的商業行為,這些行為不只要合法,更要合理、合乎道德

4. 負責
GE 要求各地實際負責業務的主管,也必須負責兼顧績效與操守,將道德標準注入各項流程中(例如廠長、製造部門要負責環保、健康與安全議題)。在併購前,收購單位需對可能的對象進行「審查評鑑」(due diligence),希望能在併購前發掘出可能的道德問題。因為政府機關可能要求收購者為被收購者的行為負責,如果併購後爆發道德或環保問題,將使併購的經濟利益大打折扣。

5. 制衡
財務、法務、人資主管不僅是執行長的幕僚,更是執行長的監督人。但把關者必須夠強勢,否則就可能如同回溯股票選擇權授予日期(option-backdating)案件中,將財務長、法務長也牽連在內。

6. 民主
教育並訓練員工是最重要的一環,尤其是新興市場與被收購公司的員工。 GE 有四大管道能讓員工提報問題,藉此建立開放而負責的「自清文化」 (1) 監察專員制度:員工必要時可匿名提出報告, GE 在全球有 500 位以上全職或兼職的中立監察專員,負責轉交報告並追蹤報告處理進度。 (2) 由下而上檢討: GE 員工每年約提報 1500 件疑慮,從地區、國家、區域逐級檢討,若員工或主管發現重大問題並能解決,可獲得財務獎勵、升遷等多種肯定。 (3) 公司內部稽核人員: 400 多名稽核人員負責檢查各單位是否依全球性財務、法務與道德標準行事,並查核由下往上的提報。 GE 220 名高階主管約有 20% 曾擔任稽核工作,因此許多負責人在進入公司初期就學會兼顧績效與操守的觀念。 (4) 財務、法務、人資部門:事業單位財務、法務與人資部門的主管,與總公司財務長、法務長及人資部門負責主管有相當密切的聯繫,事業單位的財務、法務、人資主管若發現高風險議題卻沒有提報,將遭受嚴厲懲處甚至開除。

7. 具體
GE 建立一套衡量主管的道德標準,且將操守表現連結薪酬和升遷。也會將各部門拿來比較,藉此發現哪個單位面臨最多稽核問題。對員工調查則是評估主管的工具, GE 的 127,000 名員工中,有 85% 同意「在這裡做生意必須合乎道德,絕不打折扣」,但各單位的數據略有不同,也可做比較的參考。

作者在最後提到,公司治理的焦點,應從「董事會的責任」轉至「日常運作面」。

GE 的許多作法其實仰賴其龐大的資源,台灣的企業多數不具備這條件,但其想法、作法與精神仍相當具參考價值。

下載全文
英文版 @ Harvard Business Review
中文版 @ 哈佛商業評論全球繁體中文版

2 comments:

Miula said...

的確,GE的出發點,是比較被動的,以如何保障公司權益做出發。

但無論如何,這還是相當難得的事情。

而企業如果真的要能夠維持企業道德,最重要的,就是將制度,道德,與公司利益結合。將這些重要的商業倫理與企業責任制度化,而不是捐捐錢了事就好。

GE 能夠做到這點,跟他們是已經多年成功的大公司有關。台灣的大公司,其實在制度面上,基本上還是落後美國 20 年以上的。基本上都是以人治,而非制度治理公司。要能夠仿效 GE,恐怕短期內是不太可能的。

thinkerCKD said...

我覺得,除了制度、道德要與公司利益結合之外,更要和個人員工的利益(薪資、福利等)直接相關,以績效制度、薪酬制度來引導(規範)員工的行為。就我所知,許多外商的 code of conduct 除了明確規範行為之外,更明白指出違規的後果。

或許台灣企業不喜歡用制度來約束行為,和我們傳統講人情、便宜行事的觀念有關,制度模糊才有更多「喬」的空間。

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