《系統思考》上課筆記與心得 Apr 24, 2007

Part One：系統思考幫助我們什麼？
選擇 ← 目標 ← 價值觀

‧我們常說要 do the right thing，但怎麼判斷是否 right？

‧ Drucker 認為管理學最重要的概念是效能（effectiveness，效果），即目標的達成率。

‧目標（期望的結果）是我們做選擇的依據，而不同的價值系統（value system，價值觀）會衡量出不同的目標，換句話說，同一個目標對不同人來說不一定都「值得」。

‧有 alternative 才有選擇（decision），但往往我們做了 choice 卻不自知，這就是 unconscious，亦即實際上我們選擇了習慣的 choice。

‧若情況會重複發生，原因又來自於內生變數，那系統思考就有價值。

‧我們依據自己的 value system 在做 decision，而企業的 value system 隱藏在 culture 裡，企業裡每個人都在 decision，如果 culture 的 value system 不好，就會發生只顧自己部門而不管其他部門的情況。公司如果有不好的 value system，一定會出問題。

‧很多時候都是 continuous choice，因為 decision 會有 feedback，feedback 產生的資訊又會成為下次 decision 的參考。但 continuous choice 讓情況很複雜，nonlinear 的數學難度太高，多數學科無法處理。

‧許多學科所稱之內生變數通常不包括「人」，但古代聖賢、經典（大學、佛家、基督）都強調「向內找」。自古以來，好的 value system 都沒有變過。

‧如果行動到結果之間有時間滯延，會造成 overreact 過度反應（過度矯正），例如在雪地上讓汽車轉彎。

‧ Kofman 指出企業的高槓桿解在 culture，個人層次就是 value system。

‧《這一生，你為何而來》（The Highest Goal）其實在探討「核心特質」。

Part Two：負環（調節環路）

‧特性：調節、調整、目標追尋（goal seeking）、抗拒改變。此處之「目標」指系統目標，與個人目標不同。兩者衝突時皆由系統目標獲勝。

‧ pattern：斜率（絕對值）由大而小


‧例：教改的系統目標存在於家長的價值觀：「想讓子女進入好學校就讀」，想法（價值觀）不改，教改不會成功。

‧例：掃黃，食色性也，兩負環合成一個正環，系統目標一直往上。（圖）

‧ Mintzberg：MBA 教育製造了很多社會問題。

‧ Senge：若不能辨識目標，所有改變系統的行動都註定會失敗！


Part Three：時間滯延

‧ Forrester：(1) 行動的時間滯延：獲得資訊至做出決策之間的時間差；(2) 資訊的時間滯延：資訊傳遞的時間差。

‧ Forrester 看「壞消息」往上傳的速度來判斷組織的好壞。《亞里斯多德總裁》（讀後感上、下）書中也一直強調要「建立說真話的工作環境」。

‧ Senge：認知，即 data 的解讀，才是關鍵。

‧企業都看 data 做決策，猶如面向後方在開車，因為 data 是舊的資訊。

‧ Forrester：要有 25% for the future，為未來做準備。

Part Four：負環搭配時間滯延

‧震盪



Part Five：基模（archetype）

‧由 Forrester 和其他系統思考的先驅在 1960 和 1970 年代所描述的類屬結構（generic structure），如「成長上限」、「捨本逐末」。後來 Senge 等研究者陸續發展出十幾種最常見的行為模式圖形，特別將系統理論應用在人的生命上。

‧成長上限（正環⊕負環）


狀況描述：一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢下來（系統裡的人常未察覺），終至停止成長，而且甚至可能開始加速衰敗。

管理方針：不要去推動「增強環路」，應該要除去（或減弱）限制的來源。

因果圖中「抑制成長的要素」是自然產生的，與外在「限制因素的情況」不同。


成長會有蝴蝶效應，所以在成長前就應思考該以何種速度成長，因為提早啟動正環，便會提早面臨限制因素、提早衰敗。