原發表日期：Feb 16, 2004
Ch1. 優秀是卓越之敵
將本書的內容及研究方法詳實的介紹了一遍，尤其是附錄。
※ 科技帶動的變遷無法引爆從優秀到卓越的轉變過程。科技能加速改變，但是單憑科技本身，卻無法引發改變。
※ 購併無法帶動「從優秀到卓越」的轉變。
對我來說，研究方法實在是太詳細了，沒興趣的話其實是可以不用細看的。 p.357 訪問主管的最後一個問題：「還有沒有什麼我們應該問，但剛剛卻沒有問到的問題？」要學起來，用開放性的問題讓受訪者講他想講的東西。
Ch2. 第五級領導
書中將領導人分為五個等級，第五級是最高層次，擁有謙沖為懷的個性和專業的堅持。
研究發現第五級領導人的一些特質，但卻無法列出步驟教導我們成為第五級領導人。
書中提到「窗子和鏡子」的歸因模式，第五級領導人把成就歸因於運氣或工作團隊，把挫折歸因在自己身上，一般人則相反。
我相信，應該是有一部份成為第五級領導人的要素是可以透過學習而獲得的，但卻會有一些要素是天生的。不過我們還是可以努力讓自己更接近於第五級領導人。
Ch3. 先找對人，再決定要做什麼
※ 員工不是公司最重要的資產，適合的人才，才是公司最重要的資產。
※ 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最大的問題。
※ 「從優秀到卓越」的公司高層充滿了第五級領導的氣氛。
這有一點違反直覺，通常領導人會先決定要做什麼，然後再考慮「誰可以幫我達成目標」。 這讓我想到該如何產生願景。在報章雜誌上我們常看到「某企業領導人提出未來 10 年的願景」 之類的報導，背後可能是有危機的。如果願景的產生，是建立在一個頂尖經營團隊的腦力激盪，那麼就有機會從優秀邁向卓越。但若只是由領導人提出，而要求員工儘力達成，那就是危機了。
而所謂「找對的人」是指找對「個性」的人，就是要找出具有「第五級領導潛力」的人！使公司高層充滿第五級領導的氣氛。
Ch4. 面對殘酷現實，但絕不喪失信心
不正視外在環境的變化，必然導致企業衰敗，這是大家都知道的，但有勇氣毅然改革的公司卻寥寥可數。
※ 有半數「從優秀到卓越」的公司都早在概念成為主流管理思潮之前，就已開始實踐了。
※ 當你事後檢討，卻不責怪時，你已經朝著建立起聆聽真相的文化又邁進了一大步。
※ 「史托克戴爾弔詭（Stockdale Paradox）」：忍痛接受殘酷的現實，但不會動搖對未來的信心。
問題還是出在如何做出好決策。資訊，我們需要的是「正確的」資訊，因此必須創造出一個能聽到實話的環境。當外在環境變得險惡，改變就成為必須，但需要極大的勇氣和遠見！挫折是可以讓自己變得更好的歷練。
Ch5. 刺蝟原則
※ 三個圓圈，見 p.164，你們對什麼事業充滿熱情？你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
※ 刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標、把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖，或具備了達到頂尖的計畫，而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好，達到頂尖。
※ 做自己擅長的事，會讓你成為優秀公司；全神貫注於你比其他公司都做得更好的事情，則是邁向卓越的唯一途徑。
「狐狸與刺蝟」、「刺蝟原則」是這本書初問世時相當流行的辭彙。刺蝟只做一件事，但這和 「核心能力」不相同。
從複雜的事物中看出單純的規則，本來就不是件容易的事；多做些哲學式的思考，是對自己 （的企業）更加了解的好方法。
要會問問題，再加上激烈的辯論，更能幫助釐清事實。
在做決策的時候，不僅在選擇要什麼，同時也在選擇不要什麼。兩者的重要性堪稱旗鼓相當。
或許有人有和我相同的體會，愈是簡單的問題往往愈難回答，像是：我要的到底是什麼？而愈簡單的問題，也往往愈有哲學的味道。
Ch6. 強調紀律的文化
整本書可以濃縮成一個圖，每一章開頭都出現的那個圖。
p.197 說到，許多公司訂定了種種規定來管理少數不適任員工，卻因此趕走優秀的人才，而且陷入惡性循環。但何謂「不適任」，何謂「優秀」？這問題的答案應該是「視公司而定」。拿軍隊來說吧，現行的制度（徵兵制）讓國防部無法在一開始就找到對的人上車，只能用一些如預官考試的手段在眾多新進者中篩選。但還是有許多「不適任」的人入伍。國防部必須管理這些人，開始出現規範、準則、表格、考核、督導等等管制措施，開始變得官僚。在這種環境中存活下來的人（指職業軍人），是因為戰力強呢？還是因為會背準則、會填表格、會應付督導 （人際關係夠好）呢？適不適任、優不優秀，也是根據環境和考評制度評估出來的，因此重點是制度，我們應改革制度，而非一味的用規則來製造長官樂見的行為。順帶一提，軍中的領導風格頂多到第四級，很難有第五級領導人，因為軍中強調「（階級）紀律」，而長官通常很難有謙虛的個性。就像 p.208 寫的，未能常保卓越的公司領導人通常只是第四級，他們施展鐵腕，強力進行組織紀律。回頭看看第四級和第五級的差別，我覺得是「個性」這個關鍵因素！謙虛的個性！或許是可遇不可求的吧。
整本書都在強調「紀律」，從「有紀律的員工（找對的人上車）」、「有紀律的思考（刺蝟原則的三個圓圈）」到「有紀律的文化（非常耐心地專注於刺蝟原則）」。紀律！紀律和創意 （創業精神）相互衝突嗎？其實不會。p.200，企業應該在既定的系統架構下（限制、紀律）建立以自由（創意）和責任（紀律）為基礎的文化。能掌握、協調這兩個有可能相互抵觸的因素，前途可能就無量了。
Ch7. 以科技為加速器
不斷強調「單靠科技不可能推動一家公司從優秀邁向卓越」！選對了科技，科技可以加速企業進步，但並非成為進步的啟動器。若選錯了科技，則會加速企業的衰敗。
想成為卓越企業，有許多因素是科技幫不上忙的，例如之前所提到的第五級領導人、對的人才、刺蝟原則、以及有紀律的企業文化。這些因素甚至比科技來得更重要些。
在未堅守刺蝟原則、或是還不了解自己需要何種科技時，若胡亂使用新科技，結果恐怕只是「更有效率地執行錯的決策」罷了。
p.250 寫到，你會很訝異這些企業主管完全沒有談到「競爭策略」的問題。‧‧‧他們從來不會為了因應其他人的動作而擬定策略‧‧‧」倒是讓我覺得困惑，真的是這樣嗎？
Ch8. 飛輪與命運環路
「先厚植實力，然後突飛猛進」作者用推動巨輪來比喻，在東方也有類似的說法，「所有的功夫都從蹲馬步開始」。這種蹲馬步的古老哲學，在現代年輕人看來似乎有些迂腐，現在的人喜歡快、速成。
厚植實力需要多久時間並不明確，但所有「從 A 到 A+」的企業都認為轉變是一種穩定的變化，而非劇烈的革命，因此並不存在所謂「關鍵的行動」。
當飛輪愈轉愈快，當員工看到成果，內部的凝聚力就不是問題了。（這種說法真是少見啊）
p.268 寫到，在短期績效的壓力下，「從優秀到卓越」的公司仍然有足夠的耐性和紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。在惡劣的環境下，面臨短期績效甚至生存的壓力，這些公司仍然為長遠大計打算著。我現在常覺得事情很趕（短期績效），常覺得暈頭轉向，而沒有足夠的時間來思考如何精進我的業務，只能急忙的處理眉上火。也許我需要更多的耐性和更高的紀律，雖然我一直認為是時間不夠。
命運環路則使公司每況愈下，是飛輪的相反物。作者提出兩種型態的命運環路要特別留意。其一是錯把購併當做手段，另一則是選錯領導人，使前人的努力皆白費。
許多企業試圖透過購併而成長，想跳過厚植實力的階段就直上青天。「從優秀到卓越」的公司也進行購併，但會謹慎且依循刺蝟原則，從不盲目購併或為了成長而購併。
Ch9. 從優秀到卓越再到基業長青
「從優秀到卓越」的研究進入尾聲，作者回頭審視其與「基業長青」的關聯。得出基業長青是從優秀到卓越的續集。我沒有看過基業長青。不過還是有獲得一些啟發。p.297 圖 9-2 記得看過，但忘了在哪本書，那是一個太極的圖樣，雖分為黑白兩側但彼此交融成為一個圓。
p.298 寫到，持久不墜的卓越公司一方面能保持核心價值觀和目的，另一方面他們的商業策略和營運方式又能不斷因應外界的變動。這就是「保存核心又刺激進步」的神奇組合。
核心價值觀和目的可視為「意」（意識型態），是需要恆常不變、被保存的。而商業策略和營運方式可視為「形」（表現出來的形式），這是需要與時俱進、被改變的部份。「意」常存於心，歷久不變；「形」則視現實環境而調整。一如往常，能完美調和兩者的公司才會有所作為。
基業長青四個主要概念：
- 造鐘，而非報時
- 兼容並蓄之美
- 核心意識型態
- 保存核心 / 刺激進步
其中第二點「兼容並蓄」寫著，在許多方面都能同時兼顧兩個極端。不是非黑即白，而是想辦法魚與熊掌兼得──兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和責任等等。
在我們的教育中，魚與熊掌不可兼得，兩權相害取其輕，有捨才有得。但這裡強調「不是非黑即白」！我想現實世界應該比較接近後者的概念，社會中存在許多灰色地帶。
作者將「基業長青」和「從優秀到卓越」的觀念在 pp.302-305 做連結，值得細細品嚐。
後面提到一個問題：「為何非得追求卓越不可？」作者提供兩個答案。第一，「努力將優秀公司提升為偉大卓越，並不會比安於平庸更痛苦或更費力氣」。要從優秀到卓越當然得費些勁，但若持續停留在平庸狀態上，士氣低落，且急忙維護短期績效，這樣卻會損耗更多的組織能量。「從優秀到卓越」與「保持平庸」都需要花費力氣，只是前者將力氣用在對的事情上，後者則否。記住，「不做什麼事」和「要做什麼事」是一樣重要的。
另一個答案在 p.314，如果你始終疑惑：「為什麼我需要追求卓越？單單成功還不夠嗎？」那麼你很可能入錯了行，沒有找對工作。如果你所從事的工作是你熱愛而且在乎的，自然而然你會想做到盡善盡美，而讓自己也往第五級領導人邁進。
後記 你可能也想知道的問題
有兩段話特別引起我的興趣。
p.321，「不管經營事業或人生，最大的危險不在於可能會失敗，而在於一旦成功了，卻始終不清楚自己為什麼成功。」失敗了，人會去檢討原因，儘管不見得會找到確切的原因。成功了，卻無從檢討起，如此一來，我們可能知道做錯什麼而失敗，卻不知道做對什麼而成功。
pp.325，「重要的不是激發非凡績效的企業價值觀內容是什麼，重要的是公司上下對於這樣的價值觀是否抱持了強烈的信念。」某企業的價值觀或許不能被所有人欣然接受，但只要公司上下的人都對本身的價值觀深信不疑，那麼一樣有機會表現卓越。
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