《從 A 到 A+》讀後感 Good to Great February 20, 2007

《從 A 到 A+》

原發表日期:Feb 16, 2004

Ch1. 優秀是卓越之敵

將本書的內容及研究方法詳實的介紹了一遍,尤其是附錄。

科技帶動的變遷無法引爆從優秀到卓越的轉變過程。科技能加速改變,但是單憑科技本身,卻無法引發改變。


購併無法帶動「從優秀到卓越」的轉變。

對我來說,研究方法實在是太詳細了,沒興趣的話其實是可以不用細看的。 p.357 訪問主管的最後一個問題:「還有沒有什麼我們應該問,但剛剛卻沒有問到的問題?」要學起來,用開放性的問題讓受訪者講他想講的東西。

Ch2. 第五級領導

書中將領導人分為五個等級,第五級是最高層次,擁有謙沖為懷的個性專業的堅持

研究發現第五級領導人的一些特質,但卻無法列出步驟教導我們成為第五級領導人。

書中提到「窗子和鏡子」的歸因模式,第五級領導人把成就歸因於運氣或工作團隊,把挫折歸因在自己身上,一般人則相反。

我相信,應該是有一部份成為第五級領導人的要素是可以透過學習而獲得的,但卻會有一些要素是天生的。不過我們還是可以努力讓自己更接近於第五級領導人。

Ch3. 先找對人,再決定要做什麼

員工不是公司最重要的資產,適合的人才,才是公司最重要的資產。

讓最優秀的人才掌握公司最大的契機,而不是請他們去解決公司最大的問題。

「從優秀到卓越」的公司高層充滿了第五級領導的氣氛。

這有一點違反直覺,通常領導人會先決定要做什麼,然後再考慮「誰可以幫我達成目標」。 這讓我想到該如何產生願景。在報章雜誌上我們常看到「某企業領導人提出未來 10 年的願景」 之類的報導,背後可能是有危機的。如果願景的產生,是建立在一個頂尖經營團隊的腦力激盪,那麼就有機會從優秀邁向卓越。但若只是由領導人提出,而要求員工儘力達成,那就是危機了。

所謂「找對的人」是指找對「個性」的人,就是要找出具有「第五級領導潛力」的人!使公司高層充滿第五級領導的氣氛。

Ch4. 面對殘酷現實,但絕不喪失信心

不正視外在環境的變化,必然導致企業衰敗,這是大家都知道的,但有勇氣毅然改革的公司卻寥寥可數。

有半數「從優秀到卓越」的公司都早在概念成為主流管理思潮之前,就已開始實踐了。

當你事後檢討,卻不責怪時,你已經朝著建立起聆聽真相的文化又邁進了一大步。

「史托克戴爾弔詭(Stockdale Paradox)」:忍痛接受殘酷的現實,但不會動搖對未來的信心。

問題還是出在如何做出好決策。資訊,我們需要的是「正確的」資訊,因此必須創造出一個能聽到實話的環境。當外在環境變得險惡,改變就成為必須,但需要極大的勇氣和遠見!挫折是可以讓自己變得更好的歷練。

Ch5. 刺蝟原則

三個圓圈,見 p.164,你們對什麼事業充滿熱情?你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?

刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標、把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖,或具備了達到頂尖的計畫,而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好,達到頂尖

做自己擅長的事,會讓你成為優秀公司;全神貫注於你比其他公司都做得更好的事情,則是邁向卓越的唯一途徑。

「狐狸與刺蝟」、「刺蝟原則」是這本書初問世時相當流行的辭彙。刺蝟只做一件事,但這和 「核心能力」不相同。

從複雜的事物中看出單純的規則,本來就不是件容易的事;多做些哲學式的思考,是對自己 (的企業)更加了解的好方法。

要會問問題,再加上激烈的辯論,更能幫助釐清事實。

在做決策的時候,不僅在選擇要什麼,同時也在選擇不要什麼。兩者的重要性堪稱旗鼓相當。

或許有人有和我相同的體會,愈是簡單的問題往往愈難回答,像是:我要的到底是什麼?而愈簡單的問題,也往往愈有哲學的味道。

Ch6. 強調紀律的文化

整本書可以濃縮成一個圖,每一章開頭都出現的那個圖。

p.197 說到,許多公司訂定了種種規定來管理少數不適任員工,卻因此趕走優秀的人才,而且陷入惡性循環。但何謂「不適任」,何謂「優秀」?這問題的答案應該是「視公司而定」。拿軍隊來說吧,現行的制度(徵兵制)讓國防部無法在一開始就找到對的人上車,只能用一些如預官考試的手段在眾多新進者中篩選。但還是有許多「不適任」的人入伍。國防部必須管理這些人,開始出現規範、準則、表格、考核、督導等等管制措施,開始變得官僚。在這種環境中存活下來的人(指職業軍人),是因為戰力強呢?還是因為會背準則、會填表格、會應付督導 (人際關係夠好)呢?適不適任、優不優秀,也是根據環境和考評制度評估出來的,因此重點是制度,我們應改革制度,而非一味的用規則來製造長官樂見的行為。順帶一提,軍中的領導風格頂多到第四級,很難有第五級領導人,因為軍中強調「(階級)紀律」,而長官通常很難有謙虛的個性。就像 p.208 寫的,未能常保卓越的公司領導人通常只是第四級,他們施展鐵腕,強力進行組織紀律。回頭看看第四級和第五級的差別,我覺得是「個性」這個關鍵因素!謙虛的個性!或許是可遇不可求的吧。

整本書都在強調「紀律」,從「有紀律的員工(找對的人上車)」、「有紀律的思考(刺蝟原則的三個圓圈)」到「有紀律的文化(非常耐心地專注於刺蝟原則)」。紀律!紀律和創意 (創業精神)相互衝突嗎?其實不會。p.200,企業應該在既定的系統架構下(限制、紀律)建立以自由(創意)和責任(紀律)為基礎的文化。能掌握、協調這兩個有可能相互抵觸的因素,前途可能就無量了。

Ch7. 以科技為加速器

不斷強調「單靠科技不可能推動一家公司從優秀邁向卓越」!選對了科技,科技可以加速企業進步,但並非成為進步的啟動器。若選錯了科技,則會加速企業的衰敗。

想成為卓越企業,有許多因素是科技幫不上忙的,例如之前所提到的第五級領導人、對的人才、刺蝟原則、以及有紀律的企業文化。這些因素甚至比科技來得更重要些。

在未堅守刺蝟原則、或是還不了解自己需要何種科技時,若胡亂使用新科技,結果恐怕只是「更有效率地執行錯的決策」罷了。

p.250 寫到,你會很訝異這些企業主管完全沒有談到「競爭策略」的問題。‧‧‧他們從來不會為了因應其他人的動作而擬定策略‧‧‧」倒是讓我覺得困惑,真的是這樣嗎?

Ch8. 飛輪與命運環路

「先厚植實力,然後突飛猛進」作者用推動巨輪來比喻,在東方也有類似的說法,「所有的功夫都從蹲馬步開始」。這種蹲馬步的古老哲學,在現代年輕人看來似乎有些迂腐,現在的人喜歡快、速成。

厚植實力需要多久時間並不明確,但所有「從 A 到 A+」的企業都認為轉變是一種穩定的變化,而非劇烈的革命,因此並不存在所謂「關鍵的行動」。

當飛輪愈轉愈快,當員工看到成果,內部的凝聚力就不是問題了。(這種說法真是少見啊)

p.268 寫到,在短期績效的壓力下,「從優秀到卓越」的公司仍然有足夠的耐性和紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。在惡劣的環境下,面臨短期績效甚至生存的壓力,這些公司仍然為長遠大計打算著。我現在常覺得事情很趕(短期績效),常覺得暈頭轉向,而沒有足夠的時間來思考如何精進我的業務,只能急忙的處理眉上火。也許我需要更多的耐性和更高的紀律,雖然我一直認為是時間不夠。

命運環路則使公司每況愈下,是飛輪的相反物。作者提出兩種型態的命運環路要特別留意。其一是錯把購併當做手段,另一則是選錯領導人,使前人的努力皆白費。

許多企業試圖透過購併而成長,想跳過厚植實力的階段就直上青天。「從優秀到卓越」的公司也進行購併,但會謹慎且依循刺蝟原則,從不盲目購併或為了成長而購併。

Ch9. 從優秀到卓越再到基業長青

「從優秀到卓越」的研究進入尾聲,作者回頭審視其與「基業長青」的關聯。得出基業長青是從優秀到卓越的續集。我沒有看過基業長青。不過還是有獲得一些啟發。p.297 圖 9-2 記得看過,但忘了在哪本書,那是一個太極的圖樣,雖分為黑白兩側但彼此交融成為一個圓。

p.298 寫到,持久不墜的卓越公司一方面能保持核心價值觀和目的,另一方面他們的商業策略和營運方式又能不斷因應外界的變動。這就是「保存核心又刺激進步」的神奇組合。

核心價值觀和目的可視為「意」(意識型態),是需要恆常不變、被保存的。而商業策略和營運方式可視為「形」(表現出來的形式),這是需要與時俱進、被改變的部份。「意」常存於心,歷久不變;「形」則視現實環境而調整。一如往常,能完美調和兩者的公司才會有所作為。

基業長青四個主要概念:

  1. 造鐘,而非報時
  2. 兼容並蓄之美
  3. 核心意識型態
  4. 保存核心 / 刺激進步


其中第二點「兼容並蓄」寫著,在許多方面都能同時兼顧兩個極端。不是非黑即白,而是想辦法魚與熊掌兼得──兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和責任等等。

在我們的教育中,魚與熊掌不可兼得,兩權相害取其輕,有捨才有得。但這裡強調「不是非黑即白」!我想現實世界應該比較接近後者的概念,社會中存在許多灰色地帶。

作者將「基業長青」和「從優秀到卓越」的觀念在 pp.302-305 做連結,值得細細品嚐。

後面提到一個問題:「為何非得追求卓越不可?」作者提供兩個答案。第一,「努力將優秀公司提升為偉大卓越,並不會比安於平庸更痛苦或更費力氣」。要從優秀到卓越當然得費些勁,但若持續停留在平庸狀態上,士氣低落,且急忙維護短期績效,這樣卻會損耗更多的組織能量。「從優秀到卓越」與「保持平庸」都需要花費力氣,只是前者將力氣用在對的事情上,後者則否。記住,「不做什麼事」和「要做什麼事」是一樣重要的。

另一個答案在 p.314,如果你始終疑惑:「為什麼我需要追求卓越?單單成功還不夠嗎?」那麼你很可能入錯了行,沒有找對工作。如果你所從事的工作是你熱愛而且在乎的,自然而然你會想做到盡善盡美,而讓自己也往第五級領導人邁進。

後記 你可能也想知道的問題

有兩段話特別引起我的興趣。

p.321,「不管經營事業或人生,最大的危險不在於可能會失敗,而在於一旦成功了,卻始終不清楚自己為什麼成功。」失敗了,人會去檢討原因,儘管不見得會找到確切的原因。成功了,卻無從檢討起,如此一來,我們可能知道做錯什麼而失敗,卻不知道做對什麼而成功。

pp.325,「重要的不是激發非凡績效的企業價值觀內容是什麼,重要的是公司上下對於這樣的價值觀是否抱持了強烈的信念。」某企業的價值觀或許不能被所有人欣然接受,但只要公司上下的人都對本身的價值觀深信不疑,那麼一樣有機會表現卓越。

0 comments:

Post a Comment