你所不知道的麥肯錫 September 9, 2014

[279/365] Businessman
photo credit: Pascal, via flickr CC BY 2.0
圖說:作者在書中稱麥肯錫顧問為「商業特種部隊」


麥肯錫,一家一般上班族或多或少都聽過的顧問公司,是美國大企業高階主管的重要搖籃之一。對一般讀者而言,麥肯錫跟我們最相關的,或許是,只要書名扯上麥肯錫,通常不至於賣得太差。這是有意義的,表示對上班族或者商管書讀者來說,只要是「麥肯錫的方法」,不論要解決的是思考問題、情緒問題、新人培訓問題,甚至是寫作技術,都有一定數量的讀者認為「值得學習」。

這直接牽涉到顧問公司以及顧問所塑造出來的形象:一群聰明絕頂的人,受過良好的教育訓練,能針對企業(客戶)營運上的問題,提供一針見血的解決方案。而在眾多顧問公司當中,麥肯錫絕對是聲名遠播,所以「麥肯錫的方法」才值得學。

這本《你所不知道的麥肯錫:決定企業成敗的祕密影響力》(The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business)正是要告訴讀者,我們知道的都太表面了。作者 Duff McDonald 以時間序來書寫,從創辦人詹姆斯‧麥肯錫(James O. Mckinsey),到傳奇領導人鮑爾(Marvin Bower),再到第十一任執行資深董事(managing director)鮑達民(Dominic Barton),細數自 1926 年創立以來,這家公司的演進、自我定位、經營理念變化、輔導成功的案例(著墨不多)、輔導失敗的案例(大書特書,例如安隆)、自身營運績效的起伏,以及陷入醜聞的麥肯錫人 Gupta 和 Kumar 等等。

誠如許士軍老師在導讀中所說:「從社會學觀點,一個社會中之所以會發展某種機構或制度(institutions)必有其歷史、文化和社會背景,不可能是偶然的。」顧問產業的發展與興盛是如此,麥肯錫也是如此,從書裡面可以清楚看到,即便是為大企業提供解答的顧問公司,本身的經營績效也逃不過外部環境的影響,而有高峰與低谷,甚至連成立、壯大,都和外部環境息息相關。

雖然也有提到麥肯錫(個別)和整個顧問產業(整體)的價值與「厲害」之處,以及對產業界的貢獻,但作者在書裡基本上是對麥肯錫與顧問業多所質疑、批評與嘲諷,尤其是在鮑爾(Marvin Bower)退位之後的麥肯錫(公司初期在鮑爾主政之下,透過領導人強勢的作為,將他自身對「顧問產業」與麥肯錫的想像,利用價值觀深植在麥肯錫的文化中。管理顧問現今能在一般人心中存在前述的形象,鮑爾居功厥偉)。例如:

  • 麥肯錫有非常完美的人員發展規畫:用較少的薪資聘用年輕又沒經驗的人,讓客戶付錢替這些員工做教育訓練,當時這項策略的意義並不若如今回顧時那麼明顯。
  • 到了 1978 年,當專業員工逼近七百人時,依然有四分之一的顧問是哈佛商學院畢業的。(這個現象挑戰了商學院號稱是在培養「領導者」的說法。諷刺的是,商學院畢業生通常會依循其他人的腳步進入顧問業。與其說是「領導」文化,不如說是隨波逐流的文化。)
  • 麥肯錫的成功模式絕大部分靠的是推銷別人的洞見,這是眾所周知的祕密。
  • 通用汽車重組所造成傷害之巨大(花費鉅額顧問費,卻沒有具體成效),凱勒(Maryann Keller)認為這導致通用於 2009 年破產。她問道:「但這讓人意外嗎?這些人從來沒有實務經驗,他們一輩子都在和高階主管對話,但是高階主管對製造生產了解多少?實際上他們所知甚微。你以為史密司(通用汽車 1984 年董事長)知道要怎麼生產一輛車嗎?」
  • 「發生類似安隆這麼大的弊案,對顧問業的名聲不容易造成傷害,主要是因為客戶覺得是自己挑錯顧問,沒有做好管理之責。」分析師察妮絲卡(Fiona Czerniawska)2002 年在「邊緣顧問」(Consulting on the Brink)報告寫道。所以說,顧問業是一門萬無一失的行業:做對了,是我厲害;出錯了,都是別人的錯。
  • 當時開始有人提出質疑:顧問業的規模與影響力是否大到過了頭,自己嚐到的甜頭比客戶還多,跟金融業的問題一樣。顧問好比銀行從業人員一樣,不再以服務整體產業為目的,反而喧賓奪主,發號施令。
  • 麥肯錫把當初教安隆的那一套拿來輔導銀行,也就是以證券化方式把資產移出資產負債表,保證業績一路長紅。這樣的建議大多建立在歷史分析的基礎上,客戶只會看到資產證券化的美好,但事後證明多有瑕疵……

除了這些之外,也有我覺得非常值得商學院學生反思與討論的地方:

  • 明茲伯格表示:「麥肯錫的員工是非常精明的分析人員,這一點無庸置疑。如果你向麥肯錫諮詢,便該要求他們提供分析建議。他們或許會包裝成管理建議或策略建議,但那不過是分析罷了。他們不會直接提供策略建議,因為策略其實是一個學習的過程,想買也買不到。任何想從顧問身上得到策略的執行長,都應該被開除。」
  • 他(大前研一)的論點有點類似普魯士軍事家毛奇(Helmuth von Moltke)將軍的觀點:認為所有的策略規劃在碰到敵人的第一時間便會失效。換言之,必須且戰且走,最能因時制宜的人就能贏得勝利。
  • 《卓越的祕密》(後來書名改為《追求卓越》)某種程度上讓強調量化分析的麥肯錫顧問感到自我矛盾。畢德士和華特曼認為,成功的祕密未必可以量化,可能難以參透甚或精確分析,因此企業應該把焦點擺在顧客和員工身上,而非組織圖表與試算表上——這樣的理念明顯和主流的顧問邏輯有所牴觸。
  • 管理方法沒有什麼亙古不變的真理,也沒有統一的理論,所謂的管理方法幾乎是隨機應變而來。
  • 其他接觸過美國運通業務的人講得更直白,一名前合夥人說:「好的企業領導者是不會雇用顧問的。正是企業領導者缺乏安全感,才有顧問生存的空間。」
  • 麥肯錫並沒有堪稱經典的顧問專案,只有一等一、有助於財源滾滾來的客戶關係。不必想破頭,就能知道行銷能力才是王道,簡單來說,麥肯錫賣什麼都不重要,重要的是它賣得出去。此外,儘管公司在在強調「價值觀」,但這些價值觀往往是公司說了算,對公司有利時就加以實踐,沒有幫助就擺在一旁。

看完這本書,讓我想起高盛(Goldman Sachs),麥肯錫與高盛在政商界的人脈亨通(高盛在政界似乎更勝一籌),兩家公司的人也都會出任政府官員,甚至高階如部長之職,從公職退下來之後,也不乏再回到公司去的,這樣「綿密」的政商關係,對公司來說的確是有不少好處,但對國家整體而言,是好是壞就見仁見智了。

這本書也讓我想起《企業巫醫》,兩位出身《經濟學人》的作者,評述市面上所謂管理大師的理論,少了歌功頌德,多了批判,非常適合當作「企管理論史」的補充教材,當年我考研究所前有老師推薦給我,說是可以「當作小說看過一次就好」,可惜我沒有留下任何一點註記或心得。還有一本《抱歉,我搞砸了你的公司!》,這本我沒有看過,但是英文副書名很吸引人:When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution,或許也能放在同一個脈絡下閱讀。

在書籍包裝方面,書腰上的兩行大文案,在看完書之後我是抱著懷疑的態度視之,讀者可能不容易從這本書裡面學到麥肯錫的「策略經營」,也可能無法學習到如「麥肯錫思考術」這般實用的技巧。在內文編輯方面,有一兩處小瑕疵,例如只有上引號卻漏掉下引號,以及第 239 頁寫錯了資訊顧問集團(ICG)的創立時間。原文作者的文筆算是流暢(也許是多虧了譯者和編輯的修潤),雖然有時候覺得小地方不太順(大架構就是順著時間寫,不太會有問題),但整體來說還是不錯。

推薦給商學院的學生,以及對麥肯錫(或顧問業)有興趣的讀者。

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