「績效主義」毀了新力公司 March 14, 2007

來源:日本《文藝春秋》月刊
作者:天外伺朗,新力公司前常務董事、作家

2006 年新力公司迎來了創業 60 年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用新力產鋰電池的約 960 萬台筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達 510 億日元。

PS3 遊戲機曾被視為新力的「救星」,在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,新力被迫控制整機的生產數量。PS3 是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一台新力就虧 3.5 萬日元。新力的銷售部門預計,2007 年 3 月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達 2000 億日元。

多數人覺察到新力不正常恐怕是在 2003 年春天。當時據新力公佈,一個季度就出現約 1000 億日元的虧損。市場上甚至出現了「新力衝擊」,新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說,作為新力的舊員工,我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想,從發生「新力衝擊」的兩年前開始,公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來,新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。

「激情集團」消失了

我是 1964 年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及,新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是「新力神話」受到了社會的普遍關注。從進入公司到 2006 年離開公司,我在新力愉快地送走了 40 年的歲月。

進入公司第二年,奉井深大總經理的指示,我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組,參與了 CD 技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作,最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。

我 46 歲就當上了新力公司的董事,後來成為常務董事。因此,對新力近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢?新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢?

首先,「激情集團」不存在了。所謂「激情集團」,是指我參與開發 CD 技術時期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為,新力當初之所以能做到這一點,是因為有井深的領導。

井深最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的「狂人」。在剛剛進入公司時,我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度,他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任,我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早,也受到井深影響的那些人,在井深退出第一線後的很長一段時間,仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了,新力也就開始逐漸衰敗。

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了「激情集團」。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動。比如「想通過自己的努力開發機器人」,就是一種發自自身的衝動。

與此相反就是「外部的動機」,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機,那是無法成為「開發狂人」的。

「挑戰精神」消失了

今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是:「業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。」如果外在的動機增強,那麼自發的動機就會受到抑制。

如果總是說「你努力幹我就給你加工資」,那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從 1995 年左右開始,新力公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。

  但是井深的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:「工作的報酬是工作。」就是說,如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代,許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

但是,因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。

  因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說新力精神的核心即「挑戰精神」消失了。因實行績效主義,新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品品質檢驗以及「老化處理」工序都受到輕視。

「老化處理」是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔出不合格產品。這就是「老化處理」。至於「老化處理」程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因,現在尚無法下結論。但我想指出的是,不管是什麼樣的企業,只要實行績效主義,一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

新力公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

「團隊精神」消失了

2004 年 2 月底,我在美國見到了「涌流理論」的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽了他的講演。講演一開始,大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。

「建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠裡,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。」這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力,就是因為實行了績效主義。

沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的「涌流理論」。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時,給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪,剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

實際上,在我身上不止一次發生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關,但我認為最根本的是他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用「評價的眼光」看我,而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說,需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麼苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

6 comments:

老男人 said...

相信國內很多大型企業都採用顧問公司的意見,採用績效主義。
這些顧問人員是如何組成的?
有些是從來沒有在類似你公司的基構上班的,他們通常有一個很好的喝過洋墨水的學歷。
另一類曾經是曾服務和你公司有相關業務性質的公司,美其名為退休其實是在該公司呆不下去,曾擔任該公司高階人員。
通常一類根本不了解你的公司,另外一類則提出一堆不符潮流的政策。
但他們有一個相同點就是會提出一個充滿包裝好的似是而非數據報告,藉以贏得老闆的信任。
他們做同樣的工作,就是儘量把職員的薪資降低,藉積效報表來裁除資深一點的員工,人後最重要的一點就是將省下的錢充當自己的顧問費,最後老闆並沒有真正節省成本,反而是除去很多有經驗的職員。
曾聽人說:顧問造孽,未來生兒子會沒屁眼。

thinkerCKD said...

to 老男人

聽到您這麼嚴厲的批判(譴責)顧問業,想必一定是您觀察到或經歷過關於顧問業的不好經驗。但我實在不曉得,難道顧問真的都是這樣嗎?

我倒認為,實施績效主義並不全然都是顧問的緣故,幾乎所有的老闆(甚至所有人)都想多賺一點錢,要多賺錢就要有績效,所以我覺得所有的公司都講求績效(不賺錢的企業是最不倫理的),但重點是如何看待績效。

「績效主義」講的情況是凡是都以追求更高績效為出發點,過份強調(短期)績效會使全公司上下都短視近利,而 Sony 便是陷入這樣的情形。

若不只看表面的績效,進一步將重點放在流程,以長期績效為考量,視績效為做對事情的自然結果,或許可以避免落入炒短線的困境。

Mark said...

原本是想直接回在這的。不過,我還是寫了一篇文章來回老男人。


績效主義有錯嗎?


Mark

thinkerCKD said...

to Mark:

我的看法是,重視績效沒有錯,但很多細節上的作法需要很謹慎,例如您說的衡量指標、設定目標的方式等等。

另外,我觀察到有些(或許很多)經營者不願意投資在沒有立即(financial)幫助的東西,可能是因為風險比較高,像是聘請顧問、發展自有品牌。這樣的 mental model 對企業的經營(或走向)卻有很大的影響。

雙想影留 said...

蘋果公司也不是不重積效,但蘋果容許設計師花大量時間在設計用不上的東西,也不覺得員工是在浪費時間。

更早前賈柏斯也曾讓《玩具總動員》劇組休兵長達半年,只因劇本遲遲改不好,員工游手好閒,薪水照領。

追求完美的產品,不為積效、交差。

Frank said...

顧問是無法弄出"激情團體",就像是科學家不懂蜂鳥怎麼會飛一樣
可以重用顧問的地方只有非核心競爭力,他們可以讓公司這部分跟其他公司一樣好,
但是需要"特別好"的地方,就只有靠自己了
不然世界首富就不會都是產業界的,而是麥肯錫

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